Hva kommer etterpå?

Hva kommer etterpå?

 

Nå står vi midt i stormen og all oppmerksomhet er rettet mot de konsekvenser som er forårsaket av både lav oljepris og de tiltak som er satt i verk av myndighetene pga korona viruset. De voldsomme dimensjonene av  markedsnedgangen og nedsmeltingen av arbeidsmarkedet gjør det helt nødvendig at bedriftene  bruker all tid og alle ressurser på å iverksette  umiddelbare og helt nødvendige tiltak
Situasjonen er utrolig krevende og uvant for de fleste, og det er naturlig at mange ledere opplever at de mangler så vel informasjon om dagen i dag som evne til å forstå hva dette vil kreve i tiden som kommer. Noen bransjer merker effekten umiddelbart, mens andre får smellen om en tid. Slik var det også under sist oljekrise. Som et eksempel så fikk deler av oljebransjen en markant nedgang allerede i begynnelsen av 2014, mens andre merket det først i starten av 2015
Felles for alle bransjer er at vi mangler informasjon og data om hvor mye nedgang vi kan forvente å oppleve og hvor lenge dette kan vare
I krisen som nå utvikler seg vil ledere bli utfordret til å styre bedriften igjennom usikkerhet og stadige endringer av ramme-forhold. Slik krisehåndtering tar mye tid og ressurser. Samtidig er det viktig at lederne snarest mulig klarer å sette av tid til å analysere situasjonen slik de tror den kan bli på litt lengre sikt og frigjøre seg selv fra alle umiddelbare her – og – nå aktiviteter. Da kan det være fornuftig å stille seg noen spørsmål;
Hva kommer etterpå?
  • Vil forutsetninger som vi har lagt til grunn for vår forretningsplan bli endret?
  • Vil eventuelle endringer i forutsetningene være permanente eller midlertidige?
  • Representerer endringene muligheter for oss, eller er de nye hindringer som vi må overkomme?
Det å gjøre en slik analyse representerer en stor kapital. Det gjelder spesielt når vi med sikkerhet kan fastlå om det vil være viktige forutsetninger som forsvinner, vil endre seg eller om nye har kommet til. Med en god analyse på dette kan vi allerede midt i krisen starte arbeidet med å oppdatere foretningsplanen med reviderte og noen nye mål
For mange vil dette arbeidet være lite meningsfullt før man ser at krisen nærmer seg slutten, men å vente for lenge med å begynne på denne analysen kan bety at viktige muligheter og potensial går tapt. Noen bransjer kan gå tilbake til «business as usual» etter at det verste er over, mens for andre vil det være et stort behov for omstilling. De bedrifter som klarer seg best igjennom markedsuro og kriser er de som klarer å snu seg raskt rundt med endrede rammefaktorer. Det betyr at spørsmålet om hva som skjer etterpå bør være like viktig og naturlig for lederne som det å løse de kortsiktige utfordringene
Hvordan skal man da få til å bruke tid på å analysere, diskutere og bestemme seg for hvilke forutsetninger som endrer seg i tillegg til å tegne de forskjellige scenarioer en ser for seg etter krisen?
Dette er et lederansvar, og det arbeidet må skje i et samarbeid mellom styret og administrasjon. Ofte vil det være slik at administrasjonens tid og fokus går med til krisehåndtering fullt ut. Styrets rolle er da å støtte og veilede administrasjonen til å prioritere de rette tingene, herunder å starte tidlig å se på de endringer man enten ser kommer eller med stor sannsynlighet vil komme. Et bra fungerende styre vil klare å prioritere dette arbeidet samtidig som krisehåndteringen pågår
Når endringene i forutsetningene er klarlagt, kan mål og planer gradvis formes på ny etterhvert som oversikt og informasjon blir god nok til å gjøre det. Det er også viktig å peke på viktigheten av å prioritere de eksisterende mål og tilhørende planer selv om krisen setter inn. Noen planer vil man måtte utsette, mens andre kan man fortsette arbeidet med. Å stoppe pågående forbedringsarbeid pga permitteringer og nedgang bør unngås om mulig
En ting er sikkert; etter en nedgang kommer en oppgang. Det ingen vet med sikkerhet er når bunnen nås og når oppgangen starter igjen, men det vi kan være trygge på er at vi kommer over krisen vi står i nå. Bedrifter som klarer å planlegge og posisjonere seg for denne oppgangen på en god måte vil ha større potensial for vekst og suksess enn bedrifter som bruker all fokus på å overleve dag for dag i nedgangen
For resten av organisasjonen er det meningsfullt og motiverende å se at lederne planlegger for tiden etter nedgangen og ikke kun er opptatt av å kutte kostnader i takt med nedgangen. Det er tillitsvekkende og skaper en tro og optimisme på at bedriften har en fremtid når det ser som mørkest ut